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对话王仕锐:医疗的本质是延长人类寿命

时间:2020-11-09 12:12:20  来源:

    6年前,当看到移动互联网浪潮不断向纵深处演进,重塑着零售、出行、餐饮等行业时,许多人和王仕锐一样,出于对人类苦难的同情心与悲悯,试图借助互联网的力量,突破公立医院的高墙,让医生、诊疗方案和药品等医疗资源跨越地理空间的限制,触达到身处各地的患者。
    于是围绕患者服务,有人做起了在线问诊、有人做起了预约挂号,还有人做起了健康知识科普……王仕锐的眼光与其他人不同,他从医生端入手,打造了国内领先的医生平台——医联,旨在帮助医生解决日常遇到的难题,以及让更多的医生实现协同办公。
    6年后,在市场实践过程中,医联借助平台上丰富的医生资源逐渐演化成了中国头部的慢病管理平台。截止目前,医联平台上汇聚了全国超过80万实名认证医生和5万余名签约医生,覆盖了心血管、糖尿病、呼吸哮喘、肝病、HIV、肿瘤、慢性肾病、妇科、儿科、精神心理、中医等多个慢病领域。
    不仅如此,医联还与腾讯、基汇资本、红杉资本在2016年6月合资成立了企鹅医生,并于2018年8月与杏仁医生合并为集团公司企鹅杏仁,通过打造以家庭医生服务为核心的价值闭环,为国人提供全新的医疗健康生态系统。在刚刚发布的2020年度中国新经济独角兽TOP100榜单中,医联排名第59位,企鹅杏仁排名第100位。
    从互联网医疗企业大爆发的2014年开始,王仕锐见证了整个行业进行融资狂欢的2015,也经历过各家企业混战的2016和行业面临冰点时的2017,以及行业逐渐回暖的2018与2019。面对一次次政策和市场变化,无数的创业者和他们的企业消失在了互联网创业的退潮中。
    从千帆竞进走到今天,王仕锐和他的企业无疑走到了孤帆远影。作为互联网医疗行业变化的见证者、参与者,王仕锐对行业未来的发展有怎样的看法?对我国医疗产业的演变又有怎样的洞见?在北京深秋的一天傍晚,王仕锐向动脉网打开了话匣子,讲述了他在创业六年中的抉择、彷徨与思考,以及对上述问题的见解。
    发心:做医疗领域的登山者
    哈佛大学研究学者,两家互联网医疗独角兽企业创始人、CEO,获得马化腾青睐,年仅33岁的王仕锐身上的每一个标签放在当下时代的语境里,都是极其耀眼的。
    创业之前,王仕锐在四川大学华西口腔医学院本硕博连读了八年,并赴哈佛大学进行了一年期的学习,回国后便着手创业。当时毫无行业工作经验与人脉资源的王仕锐,抱着改变医疗行业的初心,画了一张登山图,图上是“医患”、“患患”、“医医”等数条线,山顶是未来健康医疗服务最理想的状态。顺着这幅图,王仕锐决定做一个登山者。
    循径登山,首要的便是要找到最合适的登山路径。彼时(2014年)互联网医疗正值风起,一大批企业如雨后春笋般冒了出来,各种技术和商业模式层出不穷。王仕锐认为,作为医疗产业中极其重要的一环,医生群体存在着流动性差、高度依赖公立医院体系等问题。因此,如果能够解放这批能输出专业价值的群体,是否就能够快速登上山顶呢?
    顺此思路,王仕锐开始启程。创业仅一年,医联就完成了从天使轮到B轮的三轮融资,总计数千万美元,背后的投资方更是有腾讯、红杉资本中国、华兴资本等顶级机构。资本的押注,代表了创投圈对王仕锐眼光的肯定:市场感觉好,卡位准确,医学背景很深,这是红杉中国对王仕锐的评价。
    回头来看,王仕锐当时的抉择颇具攀登者的决绝与果敢。在互联网医疗早期竞争异常激烈的局势中,主流的发展思路是在线上与线下运营之间做选择,而医联坚持线上、线下并重的运营模式。尽管在线下运营中走了一些弯路,医联依然能够快速调整战略用强线下打头阵获取用户,交接给线上平台后又继续结合线上运营与用户的需求,在线下开展或精准到个体、或深入到专科、或规模化到行业的运营行动中去。
    当然,医疗创业的征途并不平坦,一个政策的发布或者一个事件的发生,都有可能改变行业潮水的方向。但对于创业者来说,重要的是要在不确定性中找到自己与企业的价值坐标,并在一次次市场的转向中修正它。
    时间拨回到2017年,因盈利模式不清晰、单纯的“连接医生与患者”无法解决医疗行业痛点等诸多因素让互联网医疗行业迎来了“关门潮”。相关数据显示,2017年仅注销的互联网医疗公司就多达1000余家,到当年年末时,行业的“幸存者”已不足50家。
    面临困境的互联网医疗企业们发现,互联网医院或将是一个新的业务增长点。于是以医联、丁香园、春雨医生等15家互联网企业于当年3月齐赴银川,与当地政府共建互联网医院为标志性事件,互联网医院进入全国性爆发阶段。
    但在2017年5月初,一份非正式、非公开的征求意见稿流出,“已设置审批的互联网医院、云医院、网络医院等,应当在本办法发布后15日内予以撤销”。一时间“互联网医院被叫停”的类似言论成为很多媒体的传播头条,使得互联网医院相关企业陷入了集体沉默。
    在此情形下,医联另辟蹊径,通过医联互联网医院开放平台,为更多有医生、医疗服务需求的第三方机构提供一整套从医到药的闭环解决方案,并在2018年初开始尝试以丙肝作为切入点的肝病专科互联网医院业务,逐渐涉足到慢病管理领域。值得一提的是,医联仅在一年内汇聚了全国近16000名肝病科医生,项目上线半年就绑定了8000余名丙肝患者,有数以千计的丙肝患者得以治愈。
    面对慢病管理所展现出来的巨大潜力,王仕锐决定将全部筹码投入到慢病管理中去。从随后的发展来看,王仕锐独到的眼光再一次被证明。医联目前已经拓展了肝病、HIV、心血管、慢性肾病、肿瘤等多个病种,且还在不断拓展中。
    从国内最大的实名“医生平台”,升级到国内头部的慢病管理平台,成立六年以来,医联从未停止过迭代与创新。而这背后,是掌舵人王仕锐敏锐的市场嗅觉与敢于一搏的勇气。
    峭壁攀岩,王仕锐与他执掌的企业已经走到了前列,但他认为自己还只是在路上。什么时候能登顶似乎已不是那么重要。重要的是,这条路究竟有没有走对?能否给人们带来真正的价值?如果能,又该如何衡量?
    追问:医疗的本质是什么?
    王仕锐18岁就想明白了,这辈子一定会做医疗。
    从大学到现在,王仕锐的每一步都与医疗紧密相关。只是与大多医学生不同的是,他的路径是通过创业搭建平台,深入到医疗健康产业变革的浪潮中去。在这个过程中,有惊喜和获得,也有暗礁与波折。
    “我最近在思考一些很重要的东西,就是未来我们肯定会去到一个终局或者一个所谓的顶点。而现在做的一切事情都是围绕着这个顶点的。”王仕锐告诉动脉网,要想在未来获得指数级增长,就必须要构建一个阶梯式发展的能力,前提就是要先定义终局在哪。
    所谓终局,就是这个行业未来最终会演变成什么形态,企业能够触摸到的最高天花板在哪。在王仕锐看来,只有对终局看得越清楚,去往终局的路径也就越清晰,实现的过程的每个节点也就越明了。“这个时候,我们就能够精准地计算出来,在什么时间,应该用多少人去搭建什么样的基础设施,需要花多少钱去达到一个什么样的量级。这样就能够更好地去实现每一个目标。”
    基于这个逻辑,王仕锐展开了对医疗本质的持续追问。在这场不断拷问自我、回答自我的过程中,每一个思维点被反复拆解,又被重新组合。经过长时间的思考与对产业的观察,王仕锐得出的结论是:医疗的本质是延长人类寿命。
    从这个方向出发,达到目标最重要的一个方法就是把人类可能发生的所有疾病先做穷尽,然后分成各个学科,一个一个地控制和治愈这些疾病,从而减少这些疾病对人类寿命衰减的影响。在这个过程中,就会探讨到需要花多少时间、什么样的能力、什么样的组织、什么样的药械或服务供应,以及多少钱来解决这些问题。
    “与构建全生命周期等概念不同,寿命的长度是可以量化的。因此,当我们在研究每一个疾病的过程中,是能够看到这个疾病对人类寿命的影响程度。”王仕锐以丙肝为例,将丙肝治愈的人数、寿命等指标进行推演后,把这些挽救回来的寿命时间平摊到14亿中国人身上,医联目前大概帮助国人寿命延长了两分钟。同样,乙肝、HIV、肿瘤、高血压、糖尿病等疾病研究都可以从这个逻辑进行计算。
    接下来,就要确定企业的能力边界。首先,需要观察当下我国的医疗水平到了什么程度。第二,要观察全世界的医疗水平的进展情况,其他国家在哪些方面超前。第三,要从医疗圈看出去,观察人类技术的发展,比如人工智能、大数据、智能硬件等。“当我们知道了这些情况后,我们就能更清晰地知道实现终局的路径,以及未来五年,我们的机会在哪。”
    于是,王仕锐将整个医疗体系简单分成了两个部分,一个是医院能解决的问题,一个是医院不能解决但还有巨大需求的医疗类问题。例如需要ICU、手术等解决的医疗问题在医院里面解决的效率是最高的,而肿瘤等疾病的用药治疗和康复过程,大部分的时间都在院外。
    “我们现在判断有二十多类核心的疾病是需要在院外做治疗、防控与管理的。”王仕锐表示,这就是我们的主战场。只要能把这二十多个疾病一个一个的,比以前效率更高、体验更好地管理起来,帮助人们延长寿命,就是去到了那个我心中的顶峰。”
    看到了终局的王仕锐,再一次朝着他的医疗理想王国进发。
    实践:既仰望星空,又脚踏实地
    如何将想法落地,是每一个仰望星空的创业者都会遇到的核心命题。
    “在选出来的二十多种院外的疾病中,它们都具备两个共同特征。”王仕锐表示,第一是能够通过互联网作为底层,整合其他技术和临床路径、学科建设等能力,从而提高疾病管理效率和治疗体验。第二是这些疾病的管理与治愈通过三甲医院之外的供给就能完成,例如检验检测、静脉注射、抽血、雾化、理疗等都可在院外进行。“这些疾病目前来看确实没被管理好,且市场空间巨大。一旦做好,人们的寿命就会得到有效的延长。”
    沿着这个方向,王仕锐认为当务之急就是要将疾病的全生命周期管理做好。“管理好有四个步骤,我们会先建设基础能力,然后再让能力变成体验,再让体验变成医疗闭环,最后让医疗闭环变成商业闭环。”
    在这个过程中,平台的核心能力是对每一个病种都做了非常完备的学科建设,知道了所有的临床路径、用药指南、专家共识,且能够在合适的时间调度合适的医疗供给。“这就如同一个医院的学科建设和学术高地。”
    针对此,医联建立了医学部,通过与每个学科中的临床专家、科学家、大药企、设备厂商、科学实验室、协会进行对接合作。当学科建设完成后,接下来就需要运营部门来进行基础能力和基础体验的建设。“也就是说,从发现这个疾病到生命的终结,需要做哪些管理,什么时候要用什么方法,会有哪些临床路径,都会有相应的用药指南或者诊疗方式出来。”
    “这是一个不断来回建设的过程,我们会持续地更新医联自己的标准。”王仕锐表示,新医疗想要达到的目标一是能够让最权威的医疗标准和能力运用到最多的患者身上,二是让患者在疾病管理中花费的时间比以前少,效率得到提升,第三是价格要更便宜。“从进展来看,乙肝、丙肝、艾滋、房颤这几个都已经做得非常好了。
    要做好疾病管理,就一定要有线下布局。在王仕锐的探索中,社康或是做好疾病管理重要的线下支撑。一是社康有用户,二是有服务能力,三有医保的支付能力,四是有特许经营。
    “社康目前可大可小,最小的可以进行常见病、慢性病的管理,大的也能有床位,并进行学科建设。”不仅如此,社康还具有非常好的群众基础,人流量较大。社康的这些优势,使其未来的商业延展空间具有非常大的可能性。
    从对互联网医疗终局的思考,到脚踏实地的去完成医疗梦想的拼图,王仕锐对医疗未来的构想正在一步一步地实现。只是,在走向未来的过程中,依然还有很多不确定性与难关在等待着他。
    “你怎样看待每个艰难的时刻?”在临近采访的最后,动脉网问。
    王仕锐想了想,回答说:“每个伟大的事业一开始都是来自于一个非常坚定的信念,不忘初心,脚踏实地就是。”

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